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肇庆天气-原创巨象觉悟故事:IBM怎样从破产边际妙手回春?

海外新闻 时间: 浏览:249 次

深响原创 作者|赵宇

核 心 要 点
郭士纳就任之初危机重重,坚持了IBM这头企业巨象的完好是重要一步。
▪ IBM的另一个要害挑选在于从硬件出产商转型为了服务供给商。
▪ 财政止血和准则性领导别离从运营根底和公司文明两方面重塑了IBM。

在崇尚精益创业、着重灵敏思维的今日,不少人潜意识中好像存在着一条“正义”,那便是“小”便是“好的”,而“大”则与“臃肿”、“缓慢”等各类负面标签连接在了一同。

在这种思维定势中,小公司动作灵敏、有创业精力、反响敏捷以及高功率,大公司却动作缓慢、官僚气味稠密、反响迟钝以及缺少功率。

从前担任IBM公司CEO的郭士纳却持有彻底相反的主意。

他说,“我还从来没见过有哪家小公司不愿意生长为大公司的,也从来没有见过哪家小公司不眼红大公司的研讨和营销预算,或许大公司出售人员的规划以及势力规划的。”

郭士纳,曾担任IBM公司CEO长达9年

在郭士纳看来,大,很重要。由于规划便是杠杆。深度和广度可以包容更大的出资、更大的危险以及更持久地对未来进行投入。

“这不是大象爸爸回来了是否可以打败蚂蚁的问题,这是一头大象是否可以跳舞的问题。假如大象可以跳舞,那么蚂蚁就有必要脱离舞台。”

而IBM公司便是这样一头想要起舞的大象。

成立于1911年的IBM,至今现已是全球前史最为悠长、实力最为雄厚的核算机企业之一。长期以来,IBM执核算机国际之盟主,被视为美国科技实力的标志和国家竞赛力的堡垒,《经济学人》杂志乃至从前表明,“IBM的失利总是被视为美国的失利”。

在1965-1985年间,IBM的年收入一向以14%的增加率继续增加;毛赢利也以惊人的速度在增加——毛赢利增速可以到达60%,商场份额也惊人的突破了30%,并终究导致美国政府对IBM的反托拉斯(反垄断)检查。

但到了1993年,也便是郭士纳刚刚接手IBM时,这家超大型企业现已由于安排臃肿和孤立关闭的企业文明变得步履蹒跚,年亏本高达160亿美元,正面临着被拆分的危险,媒体将其境况描绘为“一只脚现已迈进了坟墓”。

郭士纳是技能的外行,可是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上无足轻重的核算机企业重振雄风。在郭士纳为IBM掌舵的9年间,IBM的命运得以重塑,不光完成了继续盈余,股价也上涨了800%,再次成为全球最挣钱的公司之一。

在2003年出书的自传《谁说大象不能跳舞?》一书中,郭士纳将自己使IBM改天换地的光辉年月娓娓道来,书中既有只要CEO才触摸得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态即将有变的种种蛛丝马迹、重压之下破釜沉舟的各项决议计划,又有带领一家巨型公司大步向前的建瓴高屋、深思熟虑的办理思维。

郭士纳将他对办理、企业文明、企业规划与竞赛力、企业转型的见地寓于生动的记叙傍边,丰厚、详实、畅所欲言,对商务人士倍加重视的“传统企业怎么转变为与国际经济接轨的、务实而灵敏的现代企业”作了精彩的诠释,值得每一位对商业和商业史感兴趣的人品读。

本周,「深响」研读了这本记叙详实的列传,并将郭士纳推进IBM进行一系列及时转型,终究成功自救的故事与读者共享。

坚持IBM的完好性

1960年代,美国电脑工业呈现并开端快速展开。但其时的电脑还显得比较“初级”,彻底不像现在的一台笔记本电脑或许智能手机的那么功能强壮、简略易用。假如有一家公司想用电脑作业,除了购买了一台主机之外,很可能还需求继续购买比方微处理器、存储器等与体系相吻合的根底技能产品、与硬件相匹配的软件,以及体系装置和保护服务等。

而在其时,全部这些都是捆绑式出售的。这种工业方式由IBM发明,也被称为“纵向联合”方式。

但到了80年代中期,商场上又呈现了一个新的电脑工业方式。该方式以为,“纵向联合”的方法现已不再是展开的出路,未来人们将逐步不再承受这种“捆绑式出售”。

所以,一些新式的信息技能公司开端向商场供给单一类型的产品。比方,其时呈现了一些只出售数据库的公司,还有一些只出售操作体系的公司,以及只出售存储设备的公司,等等。

所以忽然之间,电脑工业中的玩家从曩昔的少量几个演化成了数百个乃至数千个,其间大部分玩家都只出售单一的电脑产品。

尽管工业分解的趋势在1980年代中期开端逐步盛行,但郭士纳却并不彻底认可这个趋势。在他看来,每个工业都有一个整合者,处于出产线结尾的公司往往担负着将产品部件转换成价值的职责。因而他提出,为一些公司整合全部的产品部件并将处理计划交给客户,必定具有极其重要的效果。

“假如说IBM有什么共同的方位或共同的行为才干的话,那么便是,它就应该是那个出产线最终的人物”,郭士纳说。

但郭士纳刚接手IBM时,IBM正在由于对职业展开趋势的错误认识而走向分立——IBM规划巨大,且在全球广泛散布,但它正在变成一个一个的独立的电脑零部件供货商。

彼时,IBM各个分部地域切割、各自为营的局势已然十分显着。

比方,在美国本乡之外,IBM还在全球的160多个国家展开事务,且每个国家都有其独立的体系。在实践作业中,其他IBM职工要进入另一国家区司理“统辖”的区域,有必要取得对方的赞同。仅在欧洲,IBM就有142个不同的财政体系,有关客户的资料无法在全公司规划内沟通。IBM的职工首要归于各地分部,然后才归于IBM。

此外,IBM对外的品牌展现也陷入了一片紊乱。由于其时的公司分立趋势,简直IBM每个分部都设立了自己的广告部,并别离聘任不同的广告署理安排。1993年,I肇庆天气-原创巨象觉悟故事:IBM怎样从破产边际妙手回春?BM一共有70多家广告署理安排,每个安排都是独立的,其间没有任何和谐机制。在同一份业界买卖杂志里,乃至会呈现18种不同版别的IBM广告,而这些广告的规划、用词乃至标识都各不相同。

看到这种现象的郭士纳深感革新的必要性。所以,他出于“IBM所具有的共同的竞赛优势,便是为客户整合全部的电脑产品零件的才干”的信仰,做出了他自己以为在担任IBM的CEO期间,乃至是他整个职业生涯期间最重要的一项决议计划——坚持IBM的完好性。

1995年,郭士纳顶住来自基层的压力,以客户为根底将IBM区分成了12个集团,详细包含11个职业集团(别离面向银行、政府、稳妥等职业的客户)和1个包含中小企业的集团。郭士纳在公司层面为这12个集团分配了财政会计人员,并宣告该集团将全权负责全部的预算和人事安排。

别的,郭士纳还将IBM全部涣散独立的广告部分——不仅仅在美国国内的,还有遍及全国际的IBM广告部分都进行了整合,一致聘任一个广告署理安排来署理IBM的广告事务。这样的做法也向公司职工和外界传达了一条重要的信息,那便是:IBM是全球的,并且IBM将坚决联合在一同,成为一个国际级的集成者。

从出产硬件转为供给服务

除了清晰了IBM作为职业集成者的定位以外,郭士纳为IBM作出的另一个重要战略决议计划,则是清晰了IBM从出产硬件转为供给服务的事务方向。

90年代初期的互联网革新,成果了很多成功的企业,比方像戴尔公司和康柏公司这样的个人电脑制造商。简直操控了Windows台式操作体系的微软公司,和简直操控了微处理器的英特尔公司,则被合称为“Wintel两强霸权”。受其影响,惠普、UNISYS等公司都纷繁挑选跟从微柔和英特尔,仿照其商业方式。

微柔和英特尔一度被称为“Wintel两强霸权”

但郭士纳却敏锐地留意到了新的职业展开意向。他在与客户的沟通过程中发现,客户关于那些要求他们将不同供货商的各种零件产品拼装起来的职业安排——比方其时的微柔和英特尔——体现得越来越不耐烦。

因而,郭士纳在90年代中期得出了几个判别。

  • 第一,在未来10年中,顾客将逐步垂青那些可以供给全体处理计划——即可以将各种供货商所供给的电脑零部件进行整合的技能计划,以及能将技能整合到一个流程中的公司。
  • 第二,将呈现一种网络化的核算方式(大致相当于今日的云核算),这种核算方式将替代1994年呈现的个人电脑主宰国际的局势。
  • 第三,芯片速度、软件版别、专有体系以及其他相似的东西都会消亡,未来信息技能工业也将变成以服务为主导的工业,而不是以技能为主导的工业。

带着以上三个判别,郭士纳进一步清晰了公司未来展开的要点方向:服务事务将成为IBM的一个巨大的年收入增加引擎。

郭士纳以为,假如顾客将来需求一个集成者来协助他们想象、规划和树立一个终极的处理计划,那么扮演集成者人物的公司就将对整个技能决议计划发挥极其重要的影响效果,从主机、设备到硬件和软件的挑选来说,都是这样。所以郭士纳提出,IBM将会构建业界最大的服务事务,并且要构建业界最有影响力的服务事务。

一言以蔽之,“IBM应当承当起在各方面为客户供给信息技能服务的使命——服务的规划包含:建构体系、确认设备、实地办理电脑以及让电脑为客户服务。”

为了到达更好的服务客户的方针,IBM不肇庆天气-原创巨象觉悟故事:IBM怎样从破产边际妙手回春?只成立了“全球服务部”、从头打造了自己的软件事务体系、自动承当起亏本或遭受波折的危险,还改变了公司内部人员的某些行为惯性。比方,在有必要的状况下,IBM乃至可以向客户引荐运用微软公司、惠普公司、太阳微体系肇庆天气-原创巨象觉悟故事:IBM怎样从破产边际妙手回春?公司以及其他竞赛对手的产品。

由于在其时并没有一个操作体系可以将用户、设备、买卖处理以及应用程序等结合起来,IBM就决定为客户供给一种“中间件”,它可以“跨渠道”作业,可以与全部首要电脑体系出产商的产品体系相兼容。这与今日互联网企业所寻求的中台思维不约而同。

郭士纳为了让IBM有才干供给这种整合服务,发起了一场针对公司全部要害性软件的规划巨大且继续数年的代码重写运动。

以上的许多举动意味着,IBM在90年代推进了一场以全体处理计划为中心,而不是以涣散服务为中心的职业重构。

令人欣慰的是,这样的革新成效斐然。1992年,IBM的服务事务还仅仅一个价值74亿美元的事务范畴(不包含主机)。到了2001年,IBM服务事务的价值就上升到了300亿美元,并且其职工总数也大约占到IBM总职工人数的一半左右。

财政止血

郭士纳在IBM期间,还有一个突出贡献,便是为IBM处理了其时的财政危机。

在郭士纳就任IBM公司CEO之时,公司的年收入增加缓慢——公司首要依托主机事务赚取赢利,但主机事务的出售量却一向在下滑。与此一起,由于IBM不得不下降主机的价格以取得商场竞赛力,公司的毛赢利也在飞速下滑。

面临这样的商场状况,仅有能赶快使IBM的财政状况稳定下来的方法便是,确保开支以高于毛赢利下滑的速度下降。为此,郭士纳开端大规划削减IBM的开支。

作为CEO,郭士纳首要做出了两项财政决议计划:第一,将分给股东的年末分红减去八成:从每股2.16美元下调到每股1美元;第二,裁人3.5万人,从而将开支削减到89亿美元。尽管这两项决议计划都带来了阵痛,但郭士纳坦陈,“为了生计,咱们别无挑选”。

除了这两项处理其时最急迫问题的财政决议计划之外,郭士纳还通过推进IBM的事务和办理流程再造,让IBM完成了节省造血。比方:

  • 通过指出并改正一些显着的糟蹋现象,IBM在1993年就削减了28亿美元开支;
  • 通过将155个数据中心削减为16个,并把31个固定的内部沟通网络削减为1个,IBM从信息技能体系中节省了20亿美元;
  • 在郭士纳的主导下,IBM还出售了8000亩没有得到开发的土地,以及一些公司不需求的一级不动产,也为处于危险中的IBM供给了名贵的资金支撑。

作为事务和办理流程再造的成果,到2001年,IBM的硬件开发时刻从4年下降到了16个月,产品交给及时率从19肇庆天气-原创巨象觉悟故事:IBM怎样从破产边际妙手回春?95年的30%进步到2001年的95%,收购运输本钱下降了8000万美元,还消除了6亿美元的坏账,削减了2.7亿美元的出售本钱,以及将近150亿美元的资料本钱。

一系列的财政止血和事务及办理流程再造,让IBM这头大象逐步走在了“减肥强体”的道路上。

文明重塑

全部重要的战略,都需求健康的企业文明做支撑,才干确保战略的有用履行。

在接手IBM时,郭士纳现已沉浮商海二十多年,在麦肯锡、美国运通、RJR纳贝斯克等公司均有任职经历。他通过调查发现,成功的安排安排简直总是会树立这样的一种文明氛围,即该安排文明可以强化使安排愈加强壮的那些要素的效果。

所以在1993年9月,郭士纳起草了8个准则,以挂号信的方式邮寄给了IBM遍及全球的全部职工——他以为这8个准则将成为IBM新文明的中心支柱。

这8个准则别离是:

商场是全部举动的原动力:一家公司的成功首要来自于成功的客户服务范畴,而不是其他地方。因而IBM有必要将重视点放在为客户服务上,并在这一过程中打败自己的竞赛对手。

IBM本质上是一家寻求质量的高科技公司:科技将一向是IBM的最大优势地点,IBM全部成员所需求做的最重要的作业,便是尽力将常识转换成产品,以满足客户的需求。

最重要的成功规范是客户满足和完成股东价值:最好的衡量成功的规范,是进步股东的价值。此外,假如一家公司不能让自己的客户满足,那么它就不会是一个在财政或许其他任何方面取得成功的公司。

尽量削减官僚习气,永久重视出产力:最具立异精力的公司,都会不断开辟事务鸿沟、承受立异、勇于承当危险并寻求生长。IBM有必要更为灵敏地采纳举动、更有用地作业以及更明智地进行开支。

绝不忽视战略性远景规划:要想取得作业的成功,就有必要有方向感和使命感。由于这两者可以让人在做任何作业的时分,都知道什么是最适合你的以及哪些是最重要的。

思维和举动要有一种紧迫感:郭士纳将其称为“建设性的不耐烦”。在互联网年代的IT职业,速度往往比洞见更有用,因而拟定规划或战略不应该延误当即采纳举动的机遇。

出色和有献身精力的职工将无所不能:为了完结官僚制和窝里斗,IBM表明公司珍爱和鼓舞团队协作精力,特别是将重视点放在为客户供给价值的团队协作精力。

重视全部职工和社区的需求:IBM期望职工有个人展开的资源和空间,一起也期望公司事务得以展开的社区能因IBM的呈现而越来越好。

带着这些准则,IBM逐步打造出了一种重视绩效的公司文明、一个强有力的营销网络,以及一个精干的领导班子。通过数年行之有效的作业,以及对既定战略的坚决执行,IBM的企业品牌得到重塑。

在2003年郭士纳脱离公司的时分,IBM现已成为IT服务、硬件、企业软件(不包含个人电脑)以及定制规划和高性能电脑芯片职业中的老迈。IBM的职工人数大约增加了10万人,在股票一拆二的一起,股价也增值了800%。包含在立异方面,IBM也迎来了一个新的黄金时期——它在这9年间取得的美国专利位居同业第一。

IBM这头巨象总算开端跳起舞来,乃至重现了其在鼎盛时期的光辉,而郭士纳个人的领导魅力也得到了IBM公司内部以及外界的认可。

在郭士纳带领IBM这头大象跳舞的进程中,他所作出的不少决议计划都与其时的职业风潮相悖,却更契合IBM本身的竞赛优势与后来商场所查验出来的客户需求走向。可以挑选不跟从,也是一个出色办理者最重要的特质之一。